Esse artigo é uma tradução livre do que foi publicado no site do Dennis Yu, Expert em Facebook Marketing, sob o título How to Succeed as a First-Time Project Manager

Como obter sucesso como um gerente de projetos iniciante

Parabéns! Você foi promovido para gerenciar o seu primeiro projeto. Você já demonstrou que é uma boa abelha operária – você pode fazer campanhas, elaboração de relatórios, e fazer qualquer outra coisa que tenha sido atribuído a você.

Mas gerenciar um projeto é um assunto completamente diferente. Agora, em vez de obedientemente fazer o que lhe disseram, você tem que descobrir o que o cliente quer, criar planos de projeto, coordenar várias pessoas, e certificar-se de que as coisas acontecem na hora certa e da maneira certa. Sendo novo na posição e, talvez, até mesmo jovem (o que torna mais difícil), você está com medo de que seus colegas de trabalho e o cliente não o respeitem, ou pensem que você não tem autoridade.

Relaxe – use essas técnicas simples e difícilmente vai falhar.

Em primeiro lugar, seja organizado. Se você não organizar a si mesmo, de modo algum você poderá começar a pensar sobre o acompanhamento de tudo o que seus colegas estejam fazendo. Você está usando Basecamp para acompanhar quem está fazendo o quê? Cada tarefa deve ter uma descrição, ser atribuída a uma pessoa, e ter uma data de prazo. Estes três itens são os blocos de construção do gerenciamento de projetos – quem faz, o que faz e para quando.

Use-o para qualquer coisa que você poderia esquecer – pessoas que você tem que ligar, coisas que você precisa ler, mesmo recados pessoais. Você não precisa do Microsoft Project Central ou qualquer fantasia de software – até mesmo o recurso Tarefas no Gmail é suficiente. Mesmo um caderno espiral simples funciona muito bem.

Quando você está organizado, você não precisa se preocupar com uma coisa que sabe que foi dita há algumas semanas, mas que perdeu o controle. Horrível sensação de estar perdido e para trás – é como se estivesse se afogando. Então, não se deixe nesta situação. Verifique seus e-mails duas vezes por dia e rapidamente cuide das coisas, fazendo um dos seguintes – Fazer, excluir ou delegar.

Não há outra opção. Não leia para depois marcar como não lido. Não passe pelas coisas com o pensamento de que você vai voltar ao assunto mais tarde. Você ganha muita eficiência ao cuidar das coisas apenas uma vez – a primeira vez. Além disso, quando você cuidar das coisas de imediato, elas não se tornarão em problemas maiores que resultam depois em todo o tipo de drama.

Eu não posso te dizer quantas pessoas eu vejo que se queixam de estarem ocupadas ou que tem muitos e-mails, quando tudo o que elas realmente fazem é apenas mover areia de uma pilha para outra, com nada feito.

Em segundo lugar, crie uma declaração específica da meta. Se você tiver sorte o suficiente para ter apenas um projeto para gerenciar, isso é fácil. O cliente pode querer um site para fazer X em um tempo Y por Z dólares. Então você tem que quebrar X em tarefas mensuráveis de poucos minutos para atribuir às pessoas. Talvez haja uma Declaração de Trabalho que você pode fazer referência, e onde a maior parte do trabalho foi feita por você.

De qualquer modo, você deve verificar e confirmar novamente os requisitos com o cliente, se não por outra razão que seja para mostar a eles que você se importa e para começar a construir um relacionamento. Muitos gerentes de projeto iniciantes falham escondendo-se desde o início, deixando seu projeto se destruir em chamas enquanto mordem os lábios em silêncio. Talvez estejam com medo de parecerem estúpidos ou por qualquer outro motivo, mas o resultado líquido destas boas intenções é o fracasso, tudo a mesma coisa.

Estabeleça com o cliente que você é o líder – a pessoa que pode cuidar de qualquer coisa –  é fundamental para iniciar com o pé direito. Em seguida, tire a carga do seu chefe, que provavelmente não quer entrar no assunto e fazer o seu trabalho para você. Seu chefe está ocupado fazendo outras coisas, e se for um bom chefe, só vai querer intervir se você estiver em apuros.

Se o cliente sente a necessidade de retransmitir os requisitos ou outra comunicação do projeto com o seu chefe, então eles estão dizendo que você não conseguiu fazer o seu trabalho. Então você tem quer estabelecer os requisitos cedo e deixar claro que você é responsável.

Em terceiro lugar,  comunique-se ativamente com suas partes interessadas no projeto. Nós gostamos de usar o modelo RACI, que significa Responsável, Aprovador, Consultado, e Informado.

Você é o R – o que significa que você é responsável pelo sucesso do projeto. Completamente.

A bola está com você, e mesmo assim não responderam ao seu e-mail ou deram-lhe acesso a aquele sistema particular. É o seu trabalho ficar em cima de pendências, em vez de ter um grande conjunto de desculpas quando alguém falha em silêncio. Há apenas um R. A é o aprovador, que abrange várias pessoas que são aprovadoras da realização de determinadas tarefas.

Às vezes você é o R e o A em pequenos projetos. Mas frequentemente você delega tarefas para engenheiros e designers que estão envolvidos com outras coisas. E essas pessoas vão esquecer de fazer as suas coisas, ou vão fazê-las indevidamente, e darão desculpas porque era responsabilidade de outra pessoa, e assim por diante.

Você está lá para resolver esses problemas antes de se tornarem visíveis para o cliente –  você quer monitorar isso antes de ter que alterar o cronograma de forma irreparável, e antes de uma grande emergência.

Um grande gerente de projeto pode ver os problemas com antecedência, então escalar conforme necessário. C é consultado, o que significa que você pode precisar da perícia, conselho ou permissão de outros para continuar. O papel C é perigoso aqui, já que um monte de gente vai querer estar envolvido em seu projeto, especialmente se for de alto perfil e envolve mídia social – algo que todo mundo acha que é um especialista.

Para evitar a loucura de reuniões, onde você não consegue realizar reuniões por causa de muitas pessoas que querem participar, deixe muito claro quem faz o quê na seção Aprovador – a lista de tarefas. Você vai se deparar com muitas pessoas da empresa ou corporação que dizem que são responsáveis por algo vago, e sobre isso você vai explicar educadamente o seu papel, quem é o aprovador de determinada tarefa e, em seguida, pedir-lhes exatamente o que eles gostariam de fazer neste projeto.

Se você é gentil, poderá pacificar os ânimos e disputas. Se você é mais duro, ofenderá essas pessoas, mesmo que esteja claro que eles não têm habilidades úteis específicas para o projeto ou adicionar qualquer tipo de valor. I é Informado. Estas são as pessoas que devem ser mantidas atualizadas, geralmente depois que você tomou uma decisão e realizado alguma ação.

É necessário perguntar com antecedência aos Consultados antes de avançar em uma decisão. Como a maioria das pessoas da empresa atribuem o seu valor em proporção direta com o número de reuniões que participam (se está ocupado, então deve estar com muitas demandas importantes), então você vai ter que lutar para manter a maioria das pessoas no grupo I ao invés de outro lugar. A maneira mais fácil de afastar essas pessoas é a publicação de atas de reunião. Dessa forma, eles não têm medo de perder algo suculento por não ter assistido, eles podem meramente ler o resumo.

Pergunte a si mesmo como muitos gerentes de projeto são culpados por não publicarem as atas das reuniões? Eles são os únicos que estão lutando e que ainda não colocaram as pessoas nos papéis RACI.

Ironicamente, a desculpa é que eles estão muito ocupados. A razão pela qual eles estão muito ocupados é que eles estão perdendo tempo fazendo coisas absurdas para realmente ter tempo para produzir coisas de valor.

Aqui está tudo. Nada mágico. Mas certamente funciona como mágica. Quando você deixar claro que você tem um objetivo, determinar a equipe e especificar as tarefas necessárias para chegar ao seu objetivo, será um divisor de águas. Os seus colegas respeitarão a sua missão. Aqueles que querem saber o que está acontecendo não precisam convocar uma reunião para desperdiçar o tempo precioso de sua equipe, eles podem apenas fazer login no Basecamp ou ler as últimas atas das reuniões.

Se o chefão decidir atrapalhar você por causa de algum incêndio, você pode confiantemente dizer “sim” para qualquer um de seus pedidos, porque na mesma hora poderá mencionar o impacto no cronograma de trabalho existente. Se o cliente decidir mudar de idéia e aumentar o escopo do projeto (nunca fazem isso!?), então você pode dizer “sim” – e o impacto é de R$ X e Y dias a mais no cronograma.

Você nunca diz “sim, mas”, estará discutindo com eles. Você diz “sim, e”. Deixe-os comprometidos com o tempo, dinheiro e escopo – para escolher dois. Se você seguir estas três etapas nesta ordem – organizar-se, ser claro em seus objetivos, e executar o modelo de gerenciamento de projetos RACI – você estará bem protegido por todos os ângulos.

As pessoas vão se maravilhar por quão bem você gerencia e pelo bom trabalho que você faz. Ao tornar o modelo claro, todo mundo saberá o que é esperado, e desse modo haverá pouco espaço para se esconder. E você estará gastando menos tempo lidando com as mesmas velhas desculpas, e mais tempo fazendo as coisas que você gosta.